張建港總裁在2024年3月29日總裁會議上的講話(huà)摘要

在2024年3月29日的總裁會議上，珠寶事業部對周大(dà)福品牌的薪酬調改工(gōng)作進行了階段性呈現，張建港總裁對會議重點内容進行了補充和強調。以下(xià)是總裁在會上的部分(fēn)講話(huà)内容。

能夠看出珠寶事業部對本次調整做了充分(fēn)的準備工(gōng)作，在調整過程中(zhōng)有大(dà)量的讨論、學習、思路的碰撞和信息的撈取，制定了周密的方案，讓這項工(gōng)作有計劃、有步驟地進行。在此對珠寶事業部提出表揚！作爲總部科室、事業部，在開(kāi)展工(gōng)作時要向珠寶事業部學習，争取一(yī)次性把工(gōng)作做好。

我(wǒ)曾多次說過，現在和原來五卒過河的模式不同。過去(qù)是以櫃組爲單位，相對更加靈活，在原有的模式下(xià)，庫存不大(dà)風險也就很小(xiǎo)，即便在嘗試過程中(zhōng)出現失誤也能快速地調整過來。但現在不同，我(wǒ)們是一(yī)個在集團智慧大(dà)腦帶領下(xià)的有機整體(tǐ)，這種模式下(xià)如果工(gōng)作出現差錯就會産生(shēng)大(dà)問題。所以我(wǒ)們要最大(dà)限度地将工(gōng)作一(yī)次性做好。并不是不允許失誤了，而是要對失誤和失職的問題重新界定。

對于珠寶事業部推進的薪酬模式調改工(gōng)作，我(wǒ)強調兩點：

一(yī)、高層主管要打破固有思維，積極面對改變。

薪酬模式的調整對于我(wǒ)們企業來講不是小(xiǎo)事，如果上升到理念層面，這件事就是天大(dà)的事情，所以現階段依然有很多人對這次調整持懷疑甚至是反對态度。珠寶事業部在這次調整中(zhōng)面對的壓力可想而知(zhī)。在此，公司明确表态支持，這個重擔不能隻讓事業部來承擔。作爲公司來講，對于确實能帶來好處的調整必須支持，對于目前尚不明确的則需要謹慎。

前段時間在與副總裁和董事長交流時，提到了一(yī)個話(huà)題，當公司提出調整方案時，有的高層主管往往不能按照公司的意圖去(qù)想方設法解決問題，反而是發自内心地抗拒，導緻思想和行爲上産生(shēng)排斥。但這種排斥并不是針對某個人或者調整本身，而是他自己在和自己較勁，在和以往的操作習慣和思維較勁。作爲公司的高層主管，要站在更高的角度和層次，以前瞻性和宏觀性的眼光來看待問題，要能夠區分(fēn)公司的決策與企業理念是否存在沖突。但實際上高層主管的習慣性思維要比普通的幹部員(yuán)工(gōng)更加明顯，他們更加執着于之前的操作習慣和經營模式，難以跳出圈來看問題。并且，職務層級越高，越容易被局限性思維所影響，這個問題一(yī)定要引起高度重視。

企業文化就是領導文化，高層幹部對企業文化的影響是最爲明顯與直接的。當公司做出決策後，如果高層主管不能發自内心地認同，無法調整自己的思維，在施行過程中(zhōng)一(yī)旦出現問題，便很難在第一(yī)時間想到如何去(qù)解決問題，反而更容易與發現問題的人産生(shēng)共鳴，就會不由自主地放(fàng)大(dà)和強化問題。

我(wǒ)們企業之前的成功很大(dà)程度上源自于思想統一(yī)和看待問題的一(yī)緻性，但我(wǒ)們不能被原有的成功經驗所束縛，因爲我(wǒ)們不可能用原有的經驗來完全解決現在的問題。世界上幾乎所有的成功都是不可複制的，環境在變，需求也在變。沒有哪一(yī)種模式是完美的，隻不過是在不同時期下(xià)哪種模式能夠更好地解決主要矛盾，弱化次要矛盾，但沒有任何一(yī)種模式能夠讓次要矛盾消失。

薪酬模式的調整與架構調整一(yī)樣，都是不得不調。一(yī)直以來我(wǒ)們對于品牌項目的經營很不理想，雖然近幾年有些進步，但在行業内仍達不到優秀水平。幾十年來我(wǒ)們的品牌項目經營不好，體(tǐ)現出來的是顧客對我(wǒ)們不滿意，員(yuán)工(gōng)的價值得不到體(tǐ)現，供應商(shāng)認爲我(wǒ)們對品牌項目的操作能力弱，不願意與我(wǒ)們合作，甚至在争取一(yī)些高端品牌時，得不到品牌方的支持，以至于現在仍有一(yī)些高端品牌在陸續閉店(diàn)。

當一(yī)些品牌經營不下(xià)去(qù)時，可以讓聯營商(shāng)來操作，同樣是在一(yī)個商(shāng)場裏，聯營出去(qù)的品牌采用别人的薪酬模式我(wǒ)們就能夠接受，但我(wǒ)們自己的品牌幾十年來經營不好，在顧客、員(yuán)工(gōng)、供應商(shāng)都不滿意的情況下(xià)，我(wǒ)們反而覺得很正常，并依舊(jiù)固執于之前的模式，不願做出調整，甚至認爲薪酬模式的調整就是違背企業理念的行爲。一(yī)線的幹部員(yuán)工(gōng)有這種想法無可厚非，但是作爲公司的高層主管，對于公司幾十年來品牌項目的經營情況竟能習以爲常，這是有問題的。

我(wǒ)們轉變的難點在于依靠過去(qù)的模式，企業取得了非常優秀的成績。正是因爲一(yī)直以來的優秀，反而難以卓越。我(wǒ)們對原來的操作模式和思維習慣已經放(fàng)不下(xià)了，甚至是迷信于原有的“拐杖”，以至于看不到外(wài)部企業的優秀之處，認爲就應該依靠“拐杖”走路，甚至認爲别人靠兩條腿走路是有問題的。因此，要對公司的高層主管提出要求，對公司工(gōng)作的支持，不能隻停留在口頭上，而要真正地從思想上去(qù)轉變。

二、正确理解理念與制度的關系。

之前以櫃組爲單位進銷一(yī)體(tǐ)式的五卒過河模式，屬于制度的範疇。如果按照原來的思路，這個模式是萬萬不能調整的，這是我(wǒ)們企業最大(dà)的禁忌，在此之後才是政策制度、文字制度。在企業的發展過程中(zhōng)，有很多制度都随着環境的改變和發展的需要而做出了調整，薪酬模式也一(yī)樣，它也是我(wǒ)們企業的一(yī)項制度。

如果把企業理念比作“道”，那制度、架構等即爲“術”。如果我(wǒ)們隻講求“道”，卻沒有“術”作爲支撐，那企業的經營就是紙(zhǐ)上談兵；如果隻追求“術”，沒有“道”的引領，這便是耍小(xiǎo)聰明搞投機，是急功近利的短期行爲。所以“道”與“術”的結合就顯得至關重要。

對我(wǒ)們企業來講，“道”是不能變的，而“術”則需要依據外(wài)界環境的變化，顧客和幹部員(yuán)工(gōng)的需求變化，乃至供方市場的變化去(qù)做有針對性地調整改變。“術”的變化是爲了更好地落實“道”，也就是我(wǒ)們的文化理念。當然，“術”的變化或許會對“道”産生(shēng)影響，所以我(wǒ)們每一(yī)步的調整都必須慎之又(yòu)慎。公司所有的調整都是有目的性的，并非盲目爲之，每一(yī)次調整都要經過周密的計劃，反複的讨論，深入的調研，最後才謹慎地施行，在施行過程中(zhōng)，還要不斷地撈取信息，進行優化調整。但對于一(yī)些已經能夠明确察覺到的問題，我(wǒ)們就不能再放(fàng)任自流、自欺欺人，更不能把制度、模式這一(yī)類的“術”當做是“道”來堅守。

過來我(wǒ)們受墨守成規的思想影響太深。大(dà)家每天都在企業的豐功偉績和優越感當中(zhōng)對外(wài)表白(bái)溝通，一(yī)直以門店(diàn)和員(yuán)工(gōng)的數量來體(tǐ)現我(wǒ)們的企業的優秀，甚至有些自我(wǒ)标榜，但實際上評價企業的優秀與否應該是看經營質量而不是開(kāi)店(diàn)數量或員(yuán)工(gōng)數量。我(wǒ)們要客觀地看待自身的優勢與缺點，盡管企業這些年取得了相當出色的成績，但同時也要看到自身的不足，并保持謙遜的态度不斷學習。對一(yī)個團隊來講，認定一(yī)件事情就應當堅定地去(qù)努力踐行，但一(yī)定不能固化，否則将會給企業的發展帶來巨大(dà)的阻礙。這也是我(wǒ)們一(yī)直要提升組織活力、組織效能、内驅力以及要跳出來看問題的原因。

講了這麽多，最重要的是想和大(dà)家明确調整本身并不可怕，可怕的是調整以後從上到下(xià)的不認同而引發的一(yī)系列連鎖反應。所以高層主管必須要深刻理解公司的調整意圖，更要清晰理念與制度之間的區别，一(yī)定不能守着原來那些已經對企業發展産生(shēng)負面影響的“術”不做改變。

對于薪酬模式的調整，不僅僅是珠寶事業部，男裝事業部、女裝事業部都應該去(qù)考慮嘗試。對于經營效果好的項目，可以延續原有的模式，就像老董事長曾經說的：“好吃的菜不撂筷。”但對于幾十年來都經營不好的項目，就要去(qù)考慮做出改變。當然，在調整過程中(zhōng)，如果能以小(xiǎo)的動作調好，公司就不會大(dà)刀闊斧地進行調整，但是最終要保證公司的經營質量和效果。（總裁助理劉洪旭整理）